<![CDATA[Blog LeanErgo - Lean versus Ergonomie]]> https://lean-ergo.com/blog/ FR Wed, 27 Dec 2023 18:27:00 +0100 Incomedia WebSite X5 Pro <![CDATA[OBEYA Room : le retour de BIG BROTHER dans l'entreprise]]> imblog

Le mythe de Big Brother dans l'entreprise
]]> Wed, 27 Dec 2023 17:27:00 GMT https://lean-ergo.com/blog/?obeya-room https://lean-ergo.com/blog/rss/00000000E <![CDATA[Un chrono dans l'atelier : ENFIN !]]> imblog ]]> Sun, 17 Dec 2023 13:58:00 GMT https://lean-ergo.com/blog/?un-chrono-dans-l-atelier-enfin https://lean-ergo.com/blog/rss/00000000D <![CDATA[Chat-GPT : que pense l'IA des approches Lean et de l'ergonomie ?]]> imblog
Comment se positionne les méthodes d'amélioration continue comme le lean par rapport à l'ergonomie et aux conditions de travail ?
Le Lean est une méthode qui permet à l’entreprise d’accroître sa valeur ajoutée pour le client en réduisant les gaspillages autour de l’engagement et du respect mutuel 1. Le Lean Management implique une amélioration continue impliquant les salariés et visant à éliminer les actions considérées sans valeur ajoutée (muda) aux yeux du client 2.
L’ergonomie est une discipline scientifique qui étudie les interactions entre les humains et les autres éléments d’un système, et la profession qui applique ces connaissances pour concevoir des systèmes qui optimisent la sécurité, le confort et l’efficacité des personnes qui les utilisent 34. L’ergonomie peut être un levier de performance et d’amélioration continue en réduisant les risques d’accidents du travail et les coûts associés, en augmentant la productivité par la mise à disposition d’outils et d’environnements optimisés, et en améliorant l’implication des collaborateurs disposant de conditions de travail favorables 4.
Le Lean et l’ergonomie peuvent être complémentaires dans la mesure où ils visent tous deux à améliorer les conditions de travail et à optimiser les processus de production. Le Lean peut aider à réduire les gaspillages et à améliorer l’efficacité des processus, tandis que l’ergonomie peut aider à concevoir des postes de travail plus sûrs et plus confortables pour les travailleurs 1324. Cependant, il est important de noter que le Lean ne doit pas être utilisé comme un moyen de réduire les coûts au détriment des conditions de travail et de la sécurité des travailleurs 1.

Peut-on cumuler les approches Lean et l'ergonomie ?
Le Lean et l’ergonomie peuvent être combinés pour améliorer les conditions de travail et optimiser les processus de production 12345. Le Lean peut aider à réduire les gaspillages et à améliorer l’efficacité des processus, tandis que l’ergonomie peut aider à concevoir des postes de travail plus sûrs et plus confortables pour les travailleurs 1235.
Cependant, il est important de noter que le Lean ne doit pas être utilisé comme un moyen de réduire les coûts au détriment des conditions de travail et de la sécurité des travailleurs 1. De même, l’ergonomie ne doit pas être utilisée comme une excuse pour ralentir les processus ou augmenter les coûts 2.
En somme, les approches Lean et ergonomiques peuvent être complémentaires et permettre une amélioration continue des conditions de travail et des processus de production. Il est important de les utiliser de manière équilibrée et de veiller à ce que les deux approches soient alignées sur les objectifs de l’entreprise et les besoins des travailleurs 12345.
]]> Sun, 03 Dec 2023 15:43:00 GMT https://lean-ergo.com/blog/?que-pense-chat-gpt-des-approches-lean-et-de-l-ergonomie-- https://lean-ergo.com/blog/rss/00000000C <![CDATA[LEAN et ERGONOMIE : ce qu'en dit CHAT GPT]]> imblog
Au cours d'une formation en ergonomie où j'abordais les différents systèmes d'organisation et de management, je demande à mes stagiaires ce que les moteurs de recherche donnent comme réponse quant aux liens entre le lean management et l'ergonomie. Une stagiaire consulte CHAT-GPT qui lui apporte alors la réponse suivante (in extenso ci dessous), et lui répond ensuite sur les sources utilisées

Quels liens pouvons-nous faire entre Lean Management et ergonomie ?
Le Lean Management et l'ergonomie ont des liens étroits, car les deux approches visent à améliorer l'efficacité et la productivité du travail tout en veillant à la santé et au bien-être des travailleurs.
Le Lean Management est une méthode de gestion de la production qui vise à réduire le gaspillage, à améliorer la qualité et à augmenter l'efficacité. L'ergonomie, quant à elle, est l'étude scientifique de la relation entre les travailleurs et leur environnement de travail. Elle vise à concevoir des lieux de travail qui soient adaptés aux capacités et aux limitations des travailleurs, de manière à réduire les risques de troubles musculo-squelettiques et autres problèmes de santé liés au travail.
Les principes de base du Lean Management, tels que l'analyse des processus et la réduction des gaspillages, peuvent être appliqués pour améliorer l'ergonomie des postes de travail. Par exemple, en identifiant et en éliminant les mouvements inutiles ou les tâches redondantes, le Lean Management peut aider à réduire les contraintes physiques et mentales des travailleurs, ce qui peut réduire les risques de blessures et de fatigue.
De plus, les outils et les techniques de l'ergonomie peuvent aider à identifier les problèmes de santé et de sécurité liés au travail, ce qui peut aider à mettre en place des améliorations grâce au Lean Management. Par exemple, l'utilisation d'outils de mesure de la charge physique de travail peut aider à identifier les tâches qui sont particulièrement exigeantes pour les travailleurs et qui pourraient bénéficier d'une amélioration de leur conception ou de leur exécution.
En fin de compte, l'application conjointe des principes du Lean Management et de l'ergonomie peut aider à créer un environnement de travail sûr, efficace et productif, tout en améliorant la satisfaction et le bien-être des travailleurs.

Peux-tu me citer les sources qui t'ont permis de répondre à la question ?
Bien sûr, voici les sources qui ont été utilisées pour répondre à la question :
  • Hinze, J. W., & Weidner, T. G. (2014). Lean Construction and Ergonomics. Journal of Construction Engineering and Management, 140(11), 04014034. https://doi.org/10.1061/(ASCE)CO.1943-7862.0000907
  • Karwowski, W. (2006). Ergonomics and Lean: Partners in continuous improvement. Applied Ergonomics, 37(4), 461-471. https://doi.org/10.1016/j.apergo.2005.09.002
  • Liker, J. K. (2004). The Toyota way: 14 management principles from the world's greatest manufacturer. McGraw-Hill.
  • Womack, J. P., &  Jones, D. T. (2003). Lean thinking: Banish waste and create wealth in your corporation. Simon and Schuster.
 Ces sources fournissent des informations sur les liens entre le Lean Management et l'ergonomie, ainsi que sur les avantages d'une application conjointe de ces deux approches pour améliorer l'efficacité, la productivité et la santé et le bien-être des travailleurs.

Au départ, le résultat donné par CHAT-GPT relevait de la simple curiosité. Sa lecture amène toutefois au moins deux constats :
  • toutes les sources d'informations utilisées par CHAT-GPT pour cette question ne proviennent que des Etats-Unis, du coté de la seule sphère Lean ;
  • les sources sont majoritairement assez anciennes, comme si la question s'était posée il y a une ou deux dizaines d'années, et que le problème n'était alors plus d'actualité.
Un questionnement ensuite :
  • l'opposition permanente entre le Lean et l'ergonomie est-il un combat franco-français au sein de la seule communauté de l'ergonomie, maintenant dépassé ?

LEAN-ERGO poursuivera ses contributions sur ce débat
]]> Thu, 27 Apr 2023 09:07:00 GMT https://lean-ergo.com/blog/?lean-et-ergonomie-ce-que-dit-chat-gpt https://lean-ergo.com/blog/rss/00000000A <![CDATA[SOBRIETE : utiliser les solutions que le LEAN/TPS utilisent avec succès depuis plusieurs décénnies]]> imblog
Sobriété : les solutions du Lean, et plus exactement celles du TPS (TOYOTA Production Système), deviennent plus encore d’actualité face à la sitaution actuelle
 
La sobriété est le mot devenu incontournable ces dernières semaines. Et après les confinements successifs dûs au COVID, puis la guerre sur le continent européen avec l’agression de la Fédération de Russie sur l’Ukraine, c’est une remise en cause sur le futur proche qui font de ce mot l’incontournable de tous les médias.
 
Les conditions économiques actuelles poussent à une plus grande sobriété dans la consommation de l’énergie, questionnent sur la mondialisation qui a conduit à produire à l’autre bout du monde comme si le transport ne coutait rien. Les contraintes écologiques conduisent à utiliser avec parcimonie les ressources naturelles à notre disposition. Les
 
Les conditions actuelles doivent nous rappeler des épisodes historiques pas si vieux : comment un petit constructeur automobile dans un pays ravagé par une guerre mondiale et deux bombes atomiques a pu devenir en quarante ans un acteur incontournable dans le monde automobile, puis une référence comme système de production, puis comme système de management même au-delà de l’industrie ?
 
Après plusieurs années où les seules réponses apportées par les économistes étaient délocalisation et recherche des pires conditions moins-disantes, la réalité apportent un retour de balancier violent mais qui était prévisible : produire à l’autre bout du monde, décider sur les seuls critères économiques, ne pas prendre en compte les composantes sociales, politiques, sociétales, … deviennent des boomerangs implacables dans la nouvelle donne mondiale alors que le simple bon sens aurait recommandé la prudence. Face aux injonctions économiques, d’autres outils peuvent s’utiliser dans les entreprises productrices de biens ou de service pour rester innovantes et productives. Ce sont celles du TPS (TOYOTA Production System) !
 
L’autre urgence reste un contexte de crise de main d’œuvre dans plusieurs secteurs, de recherche de sens dans le travail, de démission massive pour des emplois moins rémunérateurs mais plus intéressants. Le Lean / TPS et l’enrichissement des tâches par la participation active à la recherche de solutions et à l'amélioration continue peut apporter de nouvelles opportunités dans des organisations sclérosées et infantilisantes.
 
Enfin, pour ceux qui sont encore dans la croyance que le Lean ne serait que productivisme à tout prix, nouveau taylorisme et main d’œuvre jetable, nous expliquerons que le label LEAN a été largement utilisé - usurpé même - et aujourd’hui encore, pour des démarches qui étaient très loin de correspondre aux principes et aux concepts du TPS, permettant juste de camoufler les opérations habituelles du plus mauvais libéralisme (délocalisation, licenciements boursiers, pillages technologiques, …) sous une appellation plus exotique.
 

La naissance du TPS au Japon en 1950 : plus que de sobriété, un pays de pénuries et de restrictions

Mieux servir le client en luttant contre les gaspillages (mais alors tous les gaspillages)

Travailler, mais pour faire la qualité demandée par le client et pour améliorer son travail au quotidien

Revenir aux bases et contrer les usurpations du TPS / LEAN avec les résultats obtenus

Peut-être enfin un retour de balancier salutaire
 ]]> Sat, 24 Sep 2022 15:34:00 GMT https://lean-ergo.com/blog/?sobriete-les-solutions-du-lean-fonctionnent https://lean-ergo.com/blog/rss/000000009 <![CDATA["Les économistes, ils osent tout ... c'est même à ça qu'on les reconnaît"]]> imblog
« Les économistes, ça osent tout ! c’est même à ça qu’on les reconnaît … »
 
C'est la faute au Lean Management
Dans un article paru dans « Les ECHOS » le 13 mars 2021, le professeur émérite d’économie Jean-Paul POLLIN de l'Université d'Orléans et membre du Cercle des Economistes explique « comment le lean management a fragilisé nos entreprises et nos économies ?». Il met en cause dans cette tribune le "zéro stock" et le "juste à temps", selon lui piliers du Lean Management, comme la source de tous nos maux. Notre conviction est que les problèmes actuels de compétitivité et de fragilité économique peuvent au contraire s'expliquer par le manque de "lean management" : pendant des dizaines d'années (depuis 1980 et le néo-libéralisme), la majorité des économistes (pas les économistes attérés par exemple !) ne misaient que sur la mondialisation, que les entreprises n'avaient plus besoin de se battre pour la rentabilité puisqu'il était économiquement plus rentable de produire à l'autre bout de la planète, et que la seule alternative s'appelait délocalisation. La preuve : les constructeurs automobiles français ne devait plus produire les modèles de début de gamme en France !
 
Il nous a fallu le temps de la réflexion nécessaire pour faire retomber l’agacement de la lecture de cette tribune. Mais l’occasion est trop belle pour tenter une réponse. Mais de quoi parle-t'on quand on fait référence à ce système de management trop facilement simplifié au seul "Juste à temps" ? Et quelles sont les réalités qui existent derrières les vieux slogans comme le "zéro stock" ?
 
Les fausses croyances au sujet du « lean management »
 
Le « zéro stock » n’a jamais été un pilier du système d’organisation de la production à l’origine du Lean. Dans le TPS - TOYOTA Production System - le stock (comme stagnation des flux physiques ou des flux d’informations) fait partie de ce que l’on nomme les muda, correspondant à tout ce que le client ne veut pas payer. Parmi les muda (la non-valeur-ajoutée), on trouvera la surproduction, le transport, les défauts de qualité, les processus superflus, …
 
Le « zéro stock » n’est qu’un raccourci initié lors la reprise dans le monde occidental par les chercheurs du MIT (Massachussetts Institute of Technology) des principes de ce nouveau système de management - le TPS - dans les années 90. Pour vulgariser le juste à temps initial de TOYOTA, on a inventé les "zéro quelquechose" (0 papier, 0 délai, 0 défaut, ... et donc 0 stock) mais sans aucune réalité avec ce qui a été réellemnt mis en place dans ses usines au Japon. Le système TPS - simplifiée au "juste à temps" - est avant tout de servir exactement ce dont le client a besoin, quand il en a besoin, au coût et à la qualité demandés. C’est (cela devrait être) la base de tous les systèmes de production, car c’est la garantie de pérennité pour l’entreprise
 
Les stocks ne protègent pas le client
 
Les stocks de masques dans la pandémie actuelle pourront servir d'exemple. Lors de la précédente pandémie de SRAS des années 2002 - 2004, des stocks préventifs (plusieurs millions) de masques avait été constitués, et finalement fournissaient le « coussin » confortable, le « coussin de sécurité » pour faire face aux imprévus qui sont évoqués dans votre article des Échos. Ces stocks n’ont pas été renouvelés et les dates d’utilisation dépassées ont conduit à leur destruction quelques mois avant le début de la COVID 19. C’est l’équivalent de l’eau tranquille qui recouvre le massif de corail ou les rochers au fond de la mer. C’est lorsque l’eau se retire ou quand on plonge que l’on se rend compte que le fond n’est pas le reflet de la quiétude de la surface. En « Lean management » le stock représente le niveau de la non-performance opérationnelle, un indicateur en quelque sorte. Et diminuer les stocks (baisser le niveau de l’eau) doit s’accompagner en même temps de la mise en place des actions pour supprimer les rochers (les problèmes d'organisation, de qualité, de logistique, ...) qui affleurent quand l’eau baisse. C’est cette partie qui a été oubliée dans beaucoup de transformations d’entreprise qui ont copié – sans le comprendre – le modèle « Lean ». Dans le cas des masques, le renouvellement des stocks n’a pas été pris en compte, et surtout les moyens de renouvellement n’ont pas été considérés au bon niveau. La seule société française capable de produire des masques a été sacrifiée sur des critères économiques : pas assez rentables par rapport aux masques produits dans les usines chinoises !
 
Primauté des flux sur les stocks
 
Les critères que vous évoquez dans votre article comme « références en termes d’efficacité dans la gestion d’une entreprise » ne le sont pas pour les praticiens du Lean. Le « juste à temps » est une notion souvent reprise, pas forcément bien interprétée. Au sens du Lean, le « juste à temps » correspond à servir le client le mieux possible en matière de QCD – Qualité, Coût et Délai. Qualité en premier, celle que le client a besoin, au coût permettant au prix négocié de couvrir les coûts et d’assurer la pérennité de l’entreprise, au délai convenu, ce qui se pratique pour le domaine. Pas simplement servir quand le client le veut comme on le lit trop souvent ! Cela se traduit par la lutte drastique, quotidienne et partagée de toutes les sources de non-valeur ajoutée (les muda). Recherche partagée en effet car le modèle repose sur l’implication de tous dans cette recherche d’efficacité, et en premier lieu des opérateurs qui sont sollicités pour trouver et réaliser les améliorations de leur poste de travail au sein des groupes de travail (activités Kaizen). C’est sur ce sujet que le vrai « lean management » repose et se distingue : les salariés sont une ressource, pas seulement une charge ou une variable d'ajustement !
 
Le « zéro stock » n’est pas et ne doit pas être un but, mais la traduction de la réduction des délais dans tous les processus de l’entreprise. Une entreprise performante aujourd’hui est celle qui pourra fournir le meilleur QCD, et ça se traduira nécessairement par celle qui aura le moins de stock, conséquence de l’efficacité de son système de production. La plupart des économistes – sans présumer votre position sur ce sujet - disait que le coût trop élevé du travail en France obligeait à délocaliser la fabrication des petits modèles dans les pays au coût de main-d’œuvre moins élevé (Maghreb, Roumanie, …). Comment expliquer alors que l’usine TOYOTA d’ONNAING dans les Hauts de France continue d’embaucher aujourd’hui encore pour produire depuis plus de vingt ans le modèle YARIS, un des plus petits véhicules de sa gamme ? Le système mis en place ne vise pas d’avoir le moins de stock possible, mais à réduire au strict minimum le temps entre la réception des composants et la sortie du véhicule fini : c’est ainsi de mieux servir le client, avec des modèles offrants toujours plus d’options et de variétés. Le système de TOYOTA est aussi de solliciter l’ensemble des collaborateurs pour produire au quotidien des améliorations efficaces, et pour qui un problème est avant tout une opportunité d’amélioration, si on met en place les solutions pour qu’il ne se produise plus.
 
Sortir d’une vision caricaturale des organisations
 
    Nous reprenons ici à notre compte un des titres de votre article. D’abord soyons réalistes : personne n’a prévu, personne ne pouvait prévoir ce qui allait se passer au début de la pandémie. Stock ou pas stock, la situation était absolument exceptionnelle.
Mais pour illustrer le propos nous reprendrons une JAPON - 2011 - Tsunamianecdote vécue en 2010 lors d’un voyage professionnel au Japon, pendant lequel nous avons eu la chance de rencontrer un des directeurs de TOYOTA. Un collègue lui a demandé quelles étaient pour lui les différences majeures entre les systèmes occidentaux et nippons. Sa réponse, après mûre réflexion qui s’impose d’un responsable japonais, reste pour nous emblématique de l’approche de TOYOTA (et certainement de la culture japonaise) : « En Occident, vous faites tout pour ne jamais tomber. Au Japon et chez TOYOTA, on sait qu’un jour on tombera et on met tout en place pour pouvoir se relever rapidement ». C’était huit mois avant le tsunami qui dévasta le nord de l’ile, et où les vagues ont dévasté les champs et les cultures sur plusieurs dizaines de kilomètres.
Nous pourrions à notre tour être très caricaturaux, en pointant ces grands cabinets financiers ou d’organisation que vous connaissez probablement, rassemblant de brillantes compétences essentiellement économiques et qui interviennent dans les entreprises en faisant ce nous nommerons pudiquement un « ersatz de Lean ». Ils appellent Lean des opérations de réduction de coûts (cost killing) avec comme seul indicateur le bilan de l’entreprise, d’optimisation des organisations en n’ayant que comme indicateur la réduction de la masse salariale, de délocalisation des productions sur les critères économiques de court terme comme le coût de revient unitaire, et ,bien entendu, la réduction du coût des stocks sans prendre en compte la satisfaction du client.
 
Nous prendrons un exemple hors des usines où ces grands cabinets d’experts ne sont pas les plus à l’aise. Ce sera une administration française, qui doit traiter les dossiers de naturalisation des personnes étrangères. Le ministère, dans sa recherche d’efficacité (économique avant tout), avait missionné un de ces grands cabinets réputés. Avant l’intervention, les employés étaient chargés du dossier du début à la fin, et les personnes étaient spécialisées en fonction du pays de provenance des personnes demandant leur naturalisation. Cette connaissance des législations locales permettait de cibler les questions et points à traiter, donc de faciliter le processus administratif. Il permettait également aux employés d'utiliser leurs compétences acquises et leurs expériences. L’intervention a supprimé cette spécialisation pour en mettre une autre : spécialiser les personnes sur les étapes du processus. Certaines ne faisaient plus que l’accueil des demandeurs, puis d’autres spécialisées dans les premières tâches du processus, … et ainsi jusqu’à la décision finale : acceptation ou refus de la décision de naturalisation. Le but recherché était un gain en personnel : le résultat a été de doubler le temps de traitement des dossiers en augmentant de 30% le nombre de personnes qui en avait la charge. Le stock de dossiers en attente de traitement est bien ici l’indicateur de la non-performance de la solution imposée. Cette recherche d'optimisations locales, au niveau du poste de travail, est dans une logique taylorienne, en opposition la recherche d'une performance globale (réduire les délais de traitement des dossiers) qui n'est pas la somme des optimisations locales.
 
Le Lean à l’hôpital en est un autre exemple : ce qui doit être recherché, c’est la satisfaction QCD des patients, c’est-à-dire être soigné le mieux possible (qualité), à un coût donné (tenable pour la collectivité), et au meilleur délai (réduire les temps d’attente des patients, réduire la prise de rendez-vous, …). Au lieu de cela on voit des démarches qui reposent essentiellement sur des critères économiques (réduction des dépenses, de la masse salariale, …). On parle toujours de clients au lieu de patients, de valeur ajoutée au lieu de service attendu … et de nouveau les files d’attente (le "stock" de patients) et l’allongement des délais pour une intervention sont ici aussi les indicateurs de la non-performance du système. De nouveau, c'est la recherche d'économies qui guide la démarche, pas forcément la recherche de l'efficacité et de l'efficience du système de soins.
 
Point de convergence
 
Dans son article, Jean-Paul POLLIN met en cause « la financiarisation des économies et la montée de la doctrine néolibérale ». Il parle également de la « maximalisation de leur valeur actionnariale » comme l’unique objectif court terme de ces firmes. Nous rejoignons complètement cette opinion, et encore plus quand il affirme que « on en est venu à confondre la recherche de l’efficience avec la compression des coûts ».
 
Le modèle du Lean Management, surtout celui de référence qu’est le TPS – TOYOTA Production System – correspond bien en premier à la recherche de l’efficience, avec une orientation claire pour la satisfaction des besoins et des attentes du client (du patient, de l’usager, de l’utilisateur, …). Il faut juste ne pas se tromper de combat, ni de cible. Les praticiens du Lean Management, comme les économiste, sont les premiers à se désoler de voir comment les idées, les principes, les concepts, les solutions produites et soutenus par leur discipline sont détournés des objectifs initiaux pour des desseins de rentabilité à court terme qui ne nous satisfont pas.
 
Notre article commençait par une référence à un ancien film d’humour : le but était d’attirer l’attention. La conclusion sera laissée à Bernard MARIS, confrère de Jean-Paul POLLIN : « L'économiste est celui qui est toujours capable d'expliquer ex-post pourquoi il s'est, une fois de plus, trompé. » Soyons rassuré : en Lean Management comme en économie les erreurs sont pour nous la source des améliorations futures.

Article "Les Echos" - "Comment le lean Management a fragilisé les entreprises"Article des Echos - 13 mars 2021 - Jean Paul POLLIN
]]> Wed, 21 Jul 2021 09:45:00 GMT https://lean-ergo.com/blog/?les-economistes-ca-osent-tout-c-est-meme-a-ca-qu-on-les-reconnait https://lean-ergo.com/blog/rss/000000008 <![CDATA[LEAN 6 SIGMA : maîtriser la variabilité de vos processus]]> imblog
C'est quoi le LEAN 6 SIGMA ?
LEAN 6 SIGMA est désormais une méthode éprouvée, reconnue comme très efficace quand un processus donne des résultats avec une trop grande variabilité, ou quand un problème récurrent résiste à la mise en place de solution avec des moyens traditionnels.
Cette démarche fait appel à des outils statistiques qui demandent un investissement fort de tous les participants et des formations aux calculs statistiques pour mesurer et analyser les données le plus rigoureusement possible.
Exemples de projets LEAN 6 SIGMA
Les projets LEAN 6 SIGMA améliorent des processus très divers :
  • diminuer et fiabiliser les délais (-50%) de projets de développement de nouveaux produits,
  • réduire drastiquement (-40%) le niveau des rebuts lors de l'injection de pièces plastiques en définissant précisément les paramètres (machine, moule, matières, pression, température, ...)
  • diminuer les stocks dormants (-70%) et améliorer la procédure pour fixer les paramètres de stocks,
  • améliorer les délais et fiabiliser la réception des composants,
  • augmenter (+30%) et stabiliser l'efficience d'un parc de 27 presses à injecter (diminuer le recours à la sous-traitance, pouvoir différer un investissement de capacité pour des investissements techniques, et permettre le développement de nouveaux produits),
  • ...
Consultez nous pour d'autres exemples

Comment se déroule un projet LEAN 6 SIGMA ? DMAIC(S) : une démarche en 5 (voire 6) étapes
Lean 6 SIGMA et Facteurs Humains

La démarche LEAN 6 SIGMA se déroule classiquement en 5 étapes :
  • D : DEFINE pour définir le projet, ses objectifs, le groupe, le planning, ...
  • M : MESURER pour recueillir les données en mettant en place un plan de collecte,
  • A : ANALYSE pour l'analyse des données recueillies et trouver les causalités entre les différents paramètres,
  • I : INNOVER (IMPROVE en anglais) pour trouver les solutions à mettre en place en lien avec l'analyse des données précédentes,
  • C : CONTROLER pour vérifier et pérenniser les actions mises en place
Certains auteurs mettent une dernière étape S : STANDARDISER qui joue un peu le rôle du A du PDCA : s'assurer de la non-recurrence des problèmes et leur action sur des temps longs. Cette étape S s'intégre normalement dans l'atpe C, mais il peut être bon d'insister pour être sûr de sa réalisation complère.
C'est quoi le VoC : Voice of Customer et autres VoX classiques
Une démarche LEAN 6 SIGMA démarre par comprendre quels sont les besoins et les attentes des clients : c'est ce qu'on appelle la voix du client (VoC : Voice of Customer en anglais). On y associe parfois aussi les VoB : Voice of Business et les VoP : Voice of Processus. Toute la démarche repose sur la caractérisation, les mesures et le recueil de données, et l'analyse que l'on en fera pour trouver des actions à réaliser pour atteindre les objectifs
Introduire le VoS : Voice of Societal et le VoE : Voice of Ergonomics
Ce qu'apporte LEAN-ERGO au LEAN 6 SIGMA c'est la prise en compte des problèmes liés à la responsabilité sociétale de l'entreprise (VoS : Voice of Societal) et ce qui ne permet pas de travailler avec l'ergonomie nécessaire (VoE : Voice of Ergonomics) au développement des personnes dans leurs activités de travail au sens de l'ergonomie constructive.
Ces évolutions demandent à récolter et à caractériser des données sur les situations en mettant en avant, en plus des CTQ : Critical to Quality, des CTE : Crtical to Ergonomics et des CTS : Critical to Societal, pour lesquelles on pourra appliquer les 5 étapes de la déamrche DMAIC.
LEAN 6 SIOGMA : formations et  assistance technique BLACK BELT à la réalisation des projets
LEAN-ERGO 6 SIGMA vous propose plusieurs formats :
  • des formations en présentiel INTER- et INTRA-ENTREPRISE, du white belt au green belt,
  • des formations en eLEARNING pour des parcours du white belt au green belt,
  • des classes virtuelles pour connaître ou revoir les bases d'une démarche LEAN-ERGO 6 SIGMA.
Nous vous proposons de vous accompagner en assistance technique comme BLACK BELT pour conduire vos projets et animer les réunions de travail avec les GREEN BELT.
]]> Wed, 16 Jun 2021 13:30:00 GMT https://lean-ergo.com/blog/?lean-6-sigma-ameliorer-la-maitrise-de-la-variabilite https://lean-ergo.com/blog/rss/000000007 <![CDATA[TOYOTA : toujours à la pointe de l'amélioration continue]]> imblog
TOYOTA toujours à la pointe du Lean
Impossible de produire en FRANCE des petits véhicules ? TOYOTA innove, investit et le fait !
Dans cet article de l'EST REPUBLICAIN du 9 septembre consacré à l'avenir qui s'assombrit dans l'industrie automobile [Sérieux coup de frein pour l'automobile], nous avons retenu cet interview de Luciano BIONDO, Président de TOYOTA Motor Manufacturing France.
Il explique - de nouveau - les forces principales de TOYOTA :
  • des actions d'amélioration menées par l'ensemble du personnel, avec du temps donné pour mettre en place des solutions,
  • des actions menées aussi pour améliorer les conditions de travail, qui vont induire des augmentations de l'efficacité,
  • le partage des résultats de la performance,
  • considérer les problèmes comme des opportunités d'améliorations.
Passer de 3500 (2013) à 3600 (2020) personnes en CDI pour augmenter la production de véhicules de 252 000 / an aujourd'hui à 300 000 /an : résultats interessants pour l'avenir des méthodes d'amélioration continue.
]]> Tue, 17 Sep 2019 07:48:00 GMT https://lean-ergo.com/blog/?toyota-lean-et-ergonomie-leanergo https://lean-ergo.com/blog/rss/000000006 <![CDATA[Nouvelle chaîne YouTube : ACTIS E&P]]> imblog
LEAN-ERGO : création de la chaîne YouTube dédiée au Lean et  à l'ergonomie
ACTIS E&P décide de créer sa chaîne YOUTUBE de manière à relayer les vidéos sur les thématiques de l'ergonomie et de l'amélioration continue.
La chaîne est accessible via ce lien
Economie de mouvements - Outils LEANVous y retrouverez les vidéos sur la profession d'ergonome qui ont été diffusées ces dernières semaines.
Dans la série Lean&Ergonomie, une première vidéo donne notre point de vue d'ergonome sur l'outil du lean "L'économie de mouvement", en expliquant la différence entre le geste et le mouvement, et comment l'utilisation de l'outil Muri-Mura-Muda permet d'avoir une démarche plus proche de ce que l'on peut faire en ergonomie.

Cette vidéo a été créée pour illustrer la deuxième édition de l'ouvrage de Radu DEMETRESCOUX "La boîte à outils du Lean" chez DUNOD

Pour ne pas manquer les prochaines vidéos (la prochaine portera sur la maîtrise d'usage), n'hésitez pas à vous abonner et à laisser des commentaires. Pour plus de renseignements, n'hésitez pas à nous contacter
]]> Sun, 10 Feb 2019 01:07:00 GMT https://lean-ergo.com/blog/?chaine-youtube-lean-ergo https://lean-ergo.com/blog/rss/000000004 <![CDATA[Formation Lean-Ergo Advanced - 26 et 27 mars 2019 - DIJON]]> imblog
Formation LEAN-ERGO ADVANCED à DIJON
La formation Lean-Ergo Advanced apporte la méthode et les outils pour animer des chantiers d'amélioration continue des conditions de travail. Cette formation doit être précédée par la formation Lean-Ergo Basics qui donne les bases en ergonomie pour appréhender une situation de travail, pour la caractériser, et pour identifier les points d'améloration potentiels.
La prochaine session de formation est prévue sur DIJON ou sur LYON en fonction des pré-inscriptions, les 26 et 27 mars 2019.
]]> Sat, 20 Oct 2018 19:43:00 GMT https://lean-ergo.com/blog/?formation-lean-ergo-advanced-22,-23-et-24-janvier-2019-dijon-lyon https://lean-ergo.com/blog/rss/000000003 <![CDATA[Formation Lean-Ergo Basics - 22, 23 et 24 janvier 2019 - DIJON]]> imblog
Formation LEAN-ERGO BASICS à DIJON
La formation Lean-Ergo Basics donne une méthode et des outils en ergonomie pour anayser une situation de travail, la caractériser et la comprendre, afin de disposer de pistes d'améliorations lors des chantiers d'amélioration continue, que ce soit des chantiers 5S, Hoshin Kanri, Juste à Temps, SMED, amélioration du TRS, ...
La formation est prévue du 22 au 24 janvier 2019, sur DIJON ou sur LYON en fonction des pré-inscriptions.
]]> Sat, 20 Oct 2018 19:38:00 GMT https://lean-ergo.com/blog/?formation-lean-ergo-basics https://lean-ergo.com/blog/rss/000000002 <![CDATA[Restitution de l'action ARIATT]]> imblog
LEAN-ERGO intervient pour ARIATT - Agroalimentaire en FRANCHE-COMTE
Nous serons présent pour apporter notre témoignage sur l'intervention que nous avons mené avec l'entreprise MILLERET dans le cadre de l'action Créativité - Innovation de l'ARIATT.
]]> Sun, 01 Dec 2013 22:33:00 GMT https://lean-ergo.com/blog/?restitution-action-ariatt-creativite-et-innovation https://lean-ergo.com/blog/rss/sjcb4p57 <![CDATA[Conférence AFNOR]]> imblog
LEAN-ERGO intervient pour l'AFNOR dans le cadre du LEAN RESPONSABLE
Dans le cadre des Rendez-Vous AFNOR sur le Lean Responsable(r), nous présenterons une communication :
Ergonomie et Lean Management : Antagonisme ou Synergie ?
Quand la prise en compte du bien-être et de la santé rencontre l'amélioration des performances
La conférence a lieu à PARIS le 12 décembre 2013, à l'Espace La ROCHEFOUCAULD. Tous les renseignements et les inscriptions sur le site de l'AFNOR.
]]> Wed, 27 Nov 2013 07:00:00 GMT https://lean-ergo.com/blog/?afnor-lean-responsable-decembre-2013 https://lean-ergo.com/blog/rss/2a4ac7az <![CDATA[Nouveau site]]> imblog
Nous sommes heureux de mettre en ligne notre nouveau site.
]]> Sat, 01 Dec 2012 09:57:00 GMT https://lean-ergo.com/blog/?nouveau-site-lean-ergo https://lean-ergo.com/blog/rss/b9rkb3d4