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Des systèmes de management hérités des systèmes de production

Le Lean Manufacturing correspond à la mise en place d'une démarche pour les processus de production au sens large. La démarche se centrera sur l'amélioration des flux (flux tirés, juste à temps, SMED, ...), sur l'amélioration des rendements des équipements (TRS, TPM, ...), sur l'amélioration de la qualité (Résolution de problèmes - PDCA, autoqualité, ...).
Les services impliqués dans la démarche sont ceux qui se situent sur la ligne de valeur ajoutée : achats, planification, logistique amont, production, maintenance, qualité, logistique aval, service client, service après vente, ...

L'universalité de principes qui s'appliquent tout le temps

Ces trois principes - du simple "bon sens" - sont ceux définis par Masaaki IMAI dans son livre "GEMBA KAIZEN". Ces trois principes sont utilisables pour toutes les démarches d'amélioration continue et donnent un cadre précis pour la construction de démarches participatives et l'utilisation des différentes outils sur tous les processus, que ce soit dans le traitement des flux physiques comme des flux d'informations.

Travailler sur tous les processus de l'entreprise

Le passage du "Lean Manufacturing" au "Lean Management" procède de la généralisation de la démarche à l'ensemble des processus de l'entreprise, depuis les clients jusqu'aux fournisseurs, depuis la démarche commerciale jusqu'au règlement de la facture, depuis le service d'accueil de l'entreprise jusqu'aux partenaires, ... y compris pour les établissements qui n'ont pas vocation à faire commerce (voir ci-dessous : lean à l'hopital)

QCD : Améliorer Qualité - Coûts - Délais de manière continue

La pérennité d'une entreprise n'est possible que par la satisfaction de ses clients. L'amélioration continue porte ses efforts en premier sur la qualité (des résultats bien sûr, mais dans les processus qui permettent d'obtenir les résultats), dans les coûts (produire au "plus juste", pour que le prix correspondent à ce que souhaitent le client), et bien sûr dans les délais souhaités par le client.
satisfaction-client-QCD-quality-first

Lean à l'hopital : et pourquoi pas ?

Plusieurs établissements ont une mauvaise expérience de certaines démarches - qui se nomments abusivement à mon sens "lean" - dont le premier but est de réduire les coûts : on est dans ce cas dans une démarche de pur "cost killing", en aucun cas de d'amélioration continue.
Les interventions de LEAN-ERGO dans ces secteurs sont la recherche d'amélioration dans la qualité de soins, dans les délais de prise en charge et d'intervention, dans un contexte de coûts maîtrisés. Plus de la recherche de valeur ajoutée, LEAN-ERGO milité pour la notion de "service ajoutée", ce que les patients ou les usagers recherchent dans leur demande auprès d'établissements de soins ou d'administrations.
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