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FLUX TIRES : Diviser par 2 les stocks et doubler le taux de service client

Secteur : Chimie
Chantier : Flux tirés
Durée du chantier : 10 mois (12 jours d'intervention)
Défis : Augmenter le taux de service client (initialement de 46%) et diminuer les stocks (initialement de 6.5 M€)
Contexte : A l'origine, l'entreprise était à la recherche d'une solution logicielle pour améliorer la précision des prévisions, élaborées par le service commercial, et qui servaient de base pour lancer les productions. Le chef de projet a assisté à une formation en flux tirés, et restait dubitatif sur l'utilisation de cette méthode dans le secteur de la chimie. La décision de mener un chantier test sur une ligne de production a été validé par la direction du site et par la direction opértaionnelle du groupe
Déroulement : L'intervention a démarré par la réalisation d'une VSM / VSD qui a mis en évidence les carences du modèle existant (les prévisions à M-1 provoquent les mises en production du mois M. Quand les productions sont faites, les commandes - dont beaucoup sont gardées "sous le coude" par l'équipe commerciale - sont possibles seulement quand le stock devient disponible. Le décalage temporel entre prévisions et commandes donne un taux de service de 46% en référence produit). Le dialogue entre Production et Commercial est éxécrable, chacun se rejetant la faute. La décision fût confirmée pour un chantier de type "Flux tirés" : les commandes sont alors enregistrées au fil de l'eau, et les productions sont lancées en fonction de la situation (commande versus stockà à S-1, voir à S. Les lancements se font à la fois sur des ordres fermes (production obligatoire), et sur un niveau de stock objectif piloté par le commercial.

Résultats du chantier : D'abord les processus avant une solution logicielle (automatisation des non-valeur ajoutée)

Le taux de service est passé de 46 à 95%, et le stock est passé de 6.5 à 3 M€. Un nouvel indicateur de qualité de stock a été mis en place, pour vérifier si le niveau de stock était entre les niveaux mini et maxi (en vert), en dessous du mini (en rouge = risque de rupture) ou au dessous du maxi (orange = surproduction). Les niveaux étaitent remis à jour tous les mois. Les responsabilités étaient clairement définies : le Commercial fixait les niveaux, la Production faisait tout pour que les stocks soient dans le vert. Le climat s'est nettement amélioré et le modèle a été déployé à l'ensemble des produits et des lignes de productions. Le modèle fût également mis en place dans d'autres divisons du gorupe

L'apport LEAN-ERGO : La recherche ensemble de solutions favorables à tous

Lean-Ergo est en mesure de vous accompagner sur tous les outils de l'amélioration continue, est de satisfaire le deuxième principe de l'amélioration continue : "Raisonner global, agir local". L'amélioration globale est un enchainement d'améliorations locales (ici : les chantiers) toujours pensées dans un contexte global
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