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Améliorer d'abord la valeur ajoutée et ensuite les flux

Secteur : Electronique / Informatique
Durée du chantier : 16 mois (12 jours d'intervention)
Défis : Améliorer la productivité de 20%, diminuer le taux d'absentéisme
Contexte : Usine d'assemblage d'ordinateurs destiné aux professionnels et au grand public. Si l'amélioration de la productivité n'est pas réalisée, l'usine sera délocalisée en Irlande, comme son principal concurrent. L'usine a été implantée dans d'anciens locaux, sans lumière du jour, avec des plafonds bas, suivant une organisation fonctionnelle (on regroupe par ateliers faisant la même activité : picking, assemblage, contrôle en ligne, débogage, emballage, …).
Les problèmes identifiés sont :
  • une productivité plus faible que la concurrence,
  • des délais chroniquement non respectés,
  • un taux de réparation important,
  • des manques chroniques de composants, …
Une intervention est déjà engagée pour améliorer les flux de composants et de produits finis, sur le modèle du concurrent. Mais elle requiert des investissements importants qui ne convainquent pas la direction japonaise.
Déroulement : Le chantier a démarré en mettant en évidence l’ensemble des points de non-valeur ajoutée (NVA = muda), pour chacune des étapes d’assemblage des ordinateurs. L’analyse des irrégularités (mura) et les excès (muri : stocks d’encours, réparations, …) ont été inclus dans les potentiels d’améliorations.
Le chantier s’est poursuivi en utilisant le processus classique de traitement des non-valeur ajoutée :
  • suppression des NVA,
  • réduction des NVA,
  • combinaision des valeurs ajoutée,
  • standardisation des NVA restantes.
Dans les non-valeurs ajoutées identifiées, l'observation des conditions de travail a identifié des situations très difficiles, comme le port important de charges lourdes ou les sollicitations des mains et des poignets lors de l'assemblage des cartes électroniques. De plus, comme l'assemblage se faisait directement sur les convoyeurs à hauteur fixe, des problèmes d'épaules (hauteur trop grande pour la personne), ou de dos (hauteur trop faible pour la personne) on t été mis en évidence, et le lien a été fait avec un taux d'absentéisme très élevé (jusqu'à 12.5% le trimestre précédent)

Résultats du chantiers : Redéfinir ensemble le vrai sens du travail

Le travail sur la valeur ajoutée a permis de valider une augmentation de la productivité d’au moins 15%, sous réserve de transformer l’atelier en ilots autonome de production de 16 personnes, intégrant toutes les étapes depuis l’assemblage jusqu’à la mise à disposition pour le magasin, y compris le contrôle en ligne ce qui permettait d’augmenter la compétence des personnes de l’équipe par un retour direct en cas de problèmes détectés.
 
L’investissement a été réalisé car les actionnaires ont été convaincus par les scénarisations proposées, et par les simulations réalisées sur un ilot prototype.
L'usine a donc été transformée, le gain sur les surfaces (22%) a permis d'implanter l'atelier à l'étage supérieur, et de bénéficier de la lumière du jour pour l'ensemble des activités.

Apports LEAN-ERGO : Prendre en compte en premier le travail des personnes

Outre la méthode qui a permis de concentrer le travail du groupe sur les non-valeurs ajoutées au lieu des flux, Lean-Ergo a permis de supprimer des opérations à pénibilité ou à charge physique importante (manipulation de 8 tonnes d'ordinateurs en 2 heures à l'emballage par exemple). La solution proposée par le groupe a rendu cette opération réalisable par l'ensemble des personnes, ce qui a permis de faire des rotations dans les ilots sur l'ensemble des postes.
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